< 최민기 기자 > AI가 인간의 노동을 대체할 것으로 예상하면 서 당연히 공연 예술은 사라질 것으로 생각한 다. 특히, 오페라는 죽어가고 있는 것이 아니고, 다만 스트리밍 시대에 맞춰 새로운 막이 필요 할 뿐이다. 몇 년에 한 번씩“ 오페라가 죽어가 고 있다” 는 익숙한 이야기를 듣는다. 지난 팬데 믹 시기에는 연극이나 음악 공연 그리고 스포 츠까지 관객이 사라지는 경험을 하면서 엔터테 인먼트 산업 전반적인 위기의식이 급격히 커졌 다. 전국적인 오페라에 대한 조사에 따르면 라 이브 공연 관객 수가 감소하고 있다. 관객층이 고령화되면서“ 라보엠”,“ 카르멘”,“ 마술 피리” 등의 공연이 열리는 오페라 극장을 채울 팬이 줄어드는 반면, 제작비는 증가하고 있다. 막대한 공연 제작비를 충당할 수 없는 예술 산 업은 막연히 관객 수입에만 의존할 수 없다. 정 부 혹은 기업 내지 개인 독지가의 후원을 받아 야만 문을 닫지 않고 공연을 계속할 수 있다. 이 것이 공연 예술에 대한 선구적 연구를 했던 경 제학자 윌리엄 바우몰의 유명한‘ 비용의 질병 이론’ 이다. 미국 오페라의 현황을 파악하기 위 해, 약 600개의 비영리 오페라단의 재정 데이터 를 분석한 문화 예술 경제학자의 연구는 인공 지능이 지배하는 시대에 오페라에 대한 놀라운 결론을 보여준다.

자금 조달 모델의 오류 오페라단들이 재정적 어려움을 겪고 있는 것 은 사실이지만, 오페라는 비용이라는 질병에 죽어가는 예술 형식이 아니다. 하지만 조사한 바에 따르면, 대중은 오페라를 포함한 의미 있 는 생생한 문화 체험에 대한 수요가 여전히 강 하다. 생생한 문화 체험은 결코 사라지지 않을 것으로 예상할 수 있다. 특히, 인공 지능이 흉내 를 내거나 모방할 수 없는 것이 생생한 문화 재 현이다. 그렇지만 오페라의 전통적인 비즈니 스 모델은 현실과 동떨어져 있다. 오페라는 대 부분 과거에 머물러 있다. 많은 오페라단이 여 전히 정기권 판매와 소수의 거액 기부자에 의 존하는 비즈니스 모델을 고수하고 있다. 이런 운영 내지 생존 방식은 20 세기에는 효과적이었

지만, 지금은 더 이상 통하지 않는다. 극소수의 오페라단만이 다른 엔터테인먼트 산업에서 흔 히 사용하는 전략, 즉 관객 데이터 분석, 디지털 콘텐츠 및 스트리밍 실험, 브로셔 대신 온라인 플랫폼을 통한 참여 유도 등을 도입했다. 다시 말해, 세상이 디지털 시대로 접어들었음 에도 불구하고 오페라 경영 방식, 지표, 그리고 관객 개발 전략은 아날로그 방식에서 크게 변 하지 않았다. 많은 오페라단, 특히 예산이 100 만 달러 이상인 오페라단에서 정기권과 개별 티켓 판매량이 감소했기 때문에 변화가 필요하 다. 이런 오페라단의 티켓 판매량은 2019 년에 서 2023 년 사이에 21 % 감소했고, 티켓 수익은 같은 기간 동안 22 % 감소했다. 한편, 오페라단 들은 2023 년 예산의 19 % 를 기부금과 보조금으 로 충당했는데, 이는 2019 년의 약 25 % 에서 감 소한 수치다. 자체 수익이 약화되고 모금 활동 이 완전히 회복되지 못했기 때문이다. 오페라단들은 정부 지원금보다 자선 기금에 서 두 배 이상 많은 자금을 지원받는다. 정부 지 원금은 2020 년 이전에는 낮고 비교적 안정적이 었지만, 코로나 19 팬데믹 초기 2 년 동안 급격 히 증가했다가 2023 년에는 운영 수익의 약 8 % 수준으로 다시 감소했다. 정부 지원금은 사실, 정부의 성향에 따라 공연의 성향도 달라지기 를 요구하는 경향이 있어서 가급적 정부 지원 은 회피하는 경향이 있다. 일부 특정 목적이나 지향점이 있는 단체는 목표를 실현하기 위해 정부 지원에 더욱 많이 의존화는 경우도 있다.

어려운 예술 기관 운영 오페라의 경제적 어려움이 우려된다는 점에 는 이견이 없다. 하지만 이런 어려움이 오페라 라는 예술 형식이 문화적으로 쇠퇴하고 있다는 신호라고 생각하지는 않는다. 오히려 오페라 기관들은 운영 방식을 현대화해야 한다고 생 각한다. 오페라는 인간의 목소리와 악기를 통 합한 화음에 고전적 스토리를 담고 있는 종합 예술이다. 인공 지능이 도저히 따라올 수 없는 예술적 구조를 갖고 있어 현대화한다면 더없이 유망한 예술 형식이다. 관객들은 오페라단이 익숙한 이야기를 새로운 방식으로 전달할 때

계속해서 호응할 것이다. 오페라 < 라 트라비아 타 > 나 < 돈 조반니 > 와 같은 고전 작품들을 현 대적인 배경에 옮기거나 현대적인 연출로 재 해석한 공연들은 높은 관객 수와 평단의 호평 을 받았다. 오페라와 재즈, 뮤지컬, 대중음악을 접목시킨 크로스오버 프로젝트들도 새로운 관 객층을 겨냥해 단기 공연임에도 불구하고 매 진 행렬을 이어갔다. 실내 오페라나 스튜디오, 대안 공연장에서의 공연과 같은 소규모 공연 들은 대규모 메인 무대 공연의 티켓 판매 부진 속에서도 꾸준히 객석을 채웠다. 이런 사례들 은 비록 시즌 티켓 구매자는 줄었지만 오페라 를 경험하고자 하는 근본적인 수요가 존재함 을 보여준다. 물론 긍정적인 변화도 있다. 일부 오페라단은 디지털 공연 제작에 진지하게 나 서고 있다. 보스턴 바로크는 주로 오케스트라 와 합창단으로 구성되어 있지만, 무대 오페라 공연도 진행한다. 팬데믹 기간 동안 추가 수익 을 창출하기 위해 공연을 온라인 생중계했다.

뉴욕 메트로폴리탄 오페라는 전 세계 누구 나 이용할 수 있는 독립적인 소비자 직접 구독 서비스인 ' 메트 오페라 골라 보기( Met Opera on Demand)' 를 유지하고 있다. 하지만 이는 많은 오페라 단체가 직면한 전략적 딜레마를 보여준 다. 디지털 확장은 접근성을 넓 힐 수 있지만, 빈 좌석을 채우는 데 어려움을 초래할 수 있다.

경제적 문제 해결 오페라의 가장 큰 과제는 예 술적인 문제가 아니라 구조적 인 문제다. 라이브 공연은 본질 적으로 노동 집약적이고 비용이 많이 든다. 현악 4 중주를 자동화 하거나 아리아의 속도를 높이면 그 본질적인 가치를 훼손하게 된 다. 공연하는 예술가의 예술적 재능이나 자질에 의해서도 크게 좌우되는 특이한 산업이다. 특히, 오페라 단체들은 2000 년 대 중반 이후 예산 대비 관리비

비중이 거의 두 배로 증가한 반면, 예술 프로그 램 제작비는 정체되어 있다. 관리비 증가의 일 부는 모금, 규정 준수, 노사 관리의 복잡성 증가 를 반영한다. 그러나 이런 변화의 규모는 조직 효율성 저하를 강력하게 시사하며, 관리 및 간 접비용이 오페라의 공연 제작 능력이나 미국 내 관객 확보 능력보다 빠르게 확장되고 있음 을 보여준다. 한편, 티켓 판매량은 감소했고 주 요 오페라 후원자 수도 줄어들었다. 재정적 어 려움은 오페라 운영에만 국한된 문제가 아니 다. 호놀룰루, 뉴욕주 시러큐스, 뉴멕시코주 앨 버커키 등 미국의 많은 오케스트라들이 심각한 재정난에 직면했고, 파산하거나 문을 닫기도 했다. 이런 위기를 극복한 오케스트라들은 수 익원을 다각화하고, 데이터를 분석해, 혁신을 사명으로 삼는 경향을 보였다. 반면, 오페라단 들은 이런 전략들을 꾸준히 실천하지 못했다. 이미 청중이 있는 곳에서 다가가야 한다. 젊 은 세대가 클래식 음악에 관심이 없다는 생각 은 근거가 없다. 팬데믹 기간 동안 오페라단들 이 스트리밍 플랫폼에서 공연을 제공했을 때, 많은 젊은 청취자들이 시청했다.