< 최민기 기자 > 사람들은 자신들을 돕기 위해 도입된 기계들 을 외면하고 있다. 터치스크린 키오스크, 셀프 계산대, QR 코드 메뉴 등은 본래 편의를 위해 도입된 기술이었다. 이런 셀프 서비스 기술이 맥도날드에서 취향에 맞는 음식을 추천해주고 CVS( 약국 편의점) 의 계산 대기 시간을 줄여 줄 것이라는 기대가 있었다. 하지만 막상 햄버 거 하나를 사려 해도 키오스크는 지나치게 많 은 선택지를 제시했고, 셀프 계산대는 포장 구 역에 예상치 못한 물건이 감지되었다며 끊임 없이 경고음을 울려댔다. 게다가 저녁 식사 메 뉴를 고르기 위해 스마트폰 화면을 들여다보 는 일에도 사람들은 피로감을 느끼게 되었다.

주문 키오스크 소비자들은 직접 매장을 방문해 쇼핑하고 식 사하는 본래의 목적을 무색하게 만드는 기술 에 지쳐가고 있다. 많은 이들이 바리스타나 다 른 사람들과 나누던 짧은 대화와 교감을 그리 워한다. 기술에 대한 이런 집단적 불만은 곳곳 에서 감지된다. 사람들은 누군가를 만나기 위 해 요거트 가게 앞에 몇 시간씩 줄을 서기도 하고, 저녁 식사 자리에서는 스마트폰을 치워 두기도 한다. 사람과 직접 소통하고 싶은 이런 열망은 영화관, 쇼핑몰, 그리고 패밀리 레스토 랑 칠리스( Chili ' s)' 가 다시 인기를 얻는 이유 를 설명해 준다. 패스트푸드 체인, 일반 식당, 소매업체들은 이제 매장에 인간미를 더하고 직원을 유치하기 위해 무분별한 자동화와 스 크린 도입을 중단하고 있다. 지난 수년간 추 진해 온 셀프 서비스 기술이 오히려 직원들을 소외시켰기 때문이다. 10 년 전만 해도 스타벅 스 바리스타들은 고객과 개인적인 유대감을 쌓곤 했다. 서비스 기업과 고객 간의 상호작 용을 연구하는 하버드 경영대학원의 경영학자 는 스타벅스에서 일하는 매력 중 하나가 고객 의 하루에 활력을 불어넣는 존재가 된다는 느 낌을 받는 것이었다고 말한다. 하지만 스타벅 스는 점차 테이크아웃 전문 매장으로 변모했 다. 고객들은 바리스타와 한마디 말도 섞지 않 은 채 온라인으로 주문한 커피나 아이스 레모 네이드를 가져가기만 했다. 매출은 부진해졌 고, 많은 직원은 자신이 로봇이 된 것 같은 기 분을 느꼈다. 결국 직원들은 노동조합을 결성 하기 시작했다.

스타벅스는 인력을 확충하는 한편, 10 억 달 러를 투자해 안락의자, 식물, 책 등을 배치함 으로써 매장이 다시금 진정한 커피숍다운 분 위기를 갖추도록 노력하고 있다. 스타벅스가 직원과 고객의 경험을 붕괴 직전의 상황에서 되살려내고 있다. 인간적인 서비스와는 거리 가 멀었던 패스트푸드 체인들은 더 나은 서비 스를 제공하는 일반 테이블 서비스 식당에 고 객을 빼앗겼다. 이제 그들은 고객에게 단순히 화면을 터치해 주문하는 것 이상의 선택지를

제공하려 한다. 맥도날드는 직원들에게 환대 하는 태도를 강조하도록 교육하고 있다. 이에 따라 직원들은 고객에게 " 맛있게 드세요, 다음 에 또 뵙겠습니다!" 같은 활기찬 인사를 건네 고 있다. 버거킹은 6 만 명의 신규 직원을 채용 하고 매장 내 고객 서비스 담당 직책인 ' 유어 웨이 챔피언( Your Way Champion)' 을 신설 하고 있다. 고객이 직접 토핑을 선택할 수 있는 직사각형 모양의 피자를 판매하는 체인점 '& 피자 ' 는 지난 몇 년간 터치스크린 키오스크와 AI 기반 음성 주문 시스템을 확대 도입했다. 이는 주문 처리 속도를 높이고 고객이 추가 메 뉴를 주문하도록 유도하기 위한 조치였다. 하 지만 키오스크는 직원과 고객 간의 단절을 초 래했고, 음성 AI 는 환대하려는 모든 노력을 없 애버렸다고 회사 마케팅 책임자는 밝혔다. 이 회사는 최근 매장에서 키오스크와 AI 주문 시 스템을 철수시켰다. 이처럼 디지털 기술이 가져와줄 이점에 너무 집중한 나머지 정작 중요한 매장 내 식사 경험 은 간과했다.

셀프 계산대

결제 과정은 매장 자동화가 단순한 실험 단 계를 넘어섰음을 보여주는 가장 확실한 사례 중 하나다. 식품 소매업계에서 셀프 계산대가 차지하는 비중은 지난 2 년 사이 두 배로 증가 해 현재 전체 결제의 10 % 를 차지하고 있다. 하 지만 결제 자동화는 다양한 형태로 나타나고 있다. 기존의 셀프 계산대 외에도 소매업체들 은 모바일 스캔, 자동 상품 인식, 그리고 계산 원 없는 매장 방식을 도입하고 있다. 고객은 기존 계산대에서 상품을 꺼내 일일이 스캔하는 대신, 상품이 자동으로 인식되는 ' 스 캔리스( scanless)' 방식을 이용할 수 있다. 해 당 유통업체는 편의점 형태의 매장에서도 이 개념을 시험했다. 카메라가 선택된 상품을 식 별하며, 구매 비용은 고객이 입장할 때 등록한 결제 수단으로 자동 청구된다. 이런 사례들은 결제 자동화의 다양한 단계를 보여준다. 기존 의 셀프 계산대는 이미 널리 보급된 반면, 완전 무인( cashierless) 방식은 여전히 실험적인 단 계에 머물러 있다. 셀프 계산대 또한 매장 입장에서는 인건비를 절감하고 직원을 다른 업무에 투입할 수 있는 수단으로 여겨졌다. 그러나 고객들은 셀프 계 산대에서 잦은 오작동을 겪으며 불만을 느꼈 다. 실제로 직원이 직접 계산해 줄 때보다 셀 프 계산대를 이용할 때 상품을 절도하는 사례 가 더 많이 발생했다. 월마트, 타겟, 코스트코 등은 일부 셀프 계산대를 철거했다. 아마존은 계산원 없는 매장인 ' 아마존 고( Amazon Go)' 의 운영을 중단했다. 연구에 따르면, 고객들은 셀프 계산대보다 직원을 통해 계산할 때 매장 으로부터 더 큰 만족감을 느끼고 더 소중한 대 우를 받는다고 느낀다. 또한 직원이 직접 계산

을 도와줄 경우 고객의 재방문 가능성이 더 높 아지는 것으로 나타났다. 근본적인 문제는 기 업들이 고객 경험을 개선할 방법을 찾기보다 는, 사람들이 겪지도 않은 문제를 해결하겠다 며 새로운 솔루션을 만들어냈다는 점이다. 셀 프 계산대, 슈퍼마켓, 그리고 DIY 경제는 소비 자를 과로하게 만든다. 기업들이 더 새롭고 저 렴한 주문 및 결제 방식을 내놓은 뒤, 고객들 에게 왜 방식을 바꿔야 하는지 설득하려 했다.

스마트 카트, 쇼핑 카트를 디지털 채널로 쇼핑 카트 또한 오프라인과 디지털 유통을 연 결하는 인터페이스로 만들었다. 스마트 카트 는 화면, 센서, 카메라를 디지털 쇼핑 목록, 매 장 내 길 찾기( 내비게이션), 상품 정보 확인, 결제 등의 기능과 결합한 형태다. 카트의 화면은 리테일 미디어 광고 구좌로도 활용해 유통업체와 브랜드가 구매 시점( point of purchase) 에 가까운 고객에게 다가갈 수 있 게 해준다. 스마트 카트 사용자의 평균 지출 액은 비사용자보다 높았다. 또한 사용자는 평 균 12 개의 상품을 구매했고 비사용자는 9.61 개 를 구입했다. 사용자는 매장에 40.40 분간 머물 렀고 비사용자는 32.75 분 머물렀다. 이는 평균 지출액에서 32 %, 구매 상품 수에서 25 %, 매 장 체류 시간에서 23 % 의 차이가 있음을 의미 한다. 엄밀히 말하면, 스마트 카트는 소비자를 위한 것이 아니라 소매업체의 매출 증대를 위 한 것이란 사실이 실험 결과로 나타난 셈이다. 유통업체 입장에서 이 연구 결과는 쇼핑 카트 가 고객 지원, 상품 진열 및 판촉, 길 찾기, 로 열티 프로그램, 결제 기능을 결합한 디지털 접 점( touchpoint) 으로서 잠재력이 있음을 시사 한다. 관건은 이러 이점이 매장 전체에 스마트 카트를 도입하는 데 드는 하드웨어, 소프트웨 어, 유지보수 및 시스템 통합 비용을 상쇄할 만 큼 가치가 있느냐 하는 점이다. 또한 어느 정도 시간이 지났을 때, 소비자들이 싫증을 느끼지 않고 계속 스마트 카트를 선호할 것인지 여부 다. 주문 키오스크, 셀프 계산대는 이미 소비자 들이 싫증을 내고 있다.

전자가격표시기( ESL) 다른 스마트 스토어 기술들은 이미 도입 단계 에서 훨씬 더 앞서 나가 있다. 최신 조사에 따 르면 독일은 소매업체의 91 % 가 전자식 선반 라벨( ESL) 을 사용하고 있다. 전자식 선반 라 벨의 역할은 종이 가격표를 대체하는 것을 넘 어 점점 더 확장되고 있다. 이 라벨을 통해 소 매업체는 가격 및 프로모션 정보를 중앙에서 관리하고, 수동 라벨 변경 작업을 줄이며, 진 열대를 다른 소매 시스템과 연결할 수 있다. 이 시스템 덕분에 가격 및 프로모션 변경과 관 련된 수작업이 줄어들어 직원들이 고객 응대 에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 되었다. 따 라서 가격, 재고 및 프로모션 시스템과 통합된

전자식 선반 라벨은 단순히 종이 라벨을 디지 털로 바꾸는 것을 넘어 연결된 매장의 핵심 요 소가 될 수 있다. 전자 가격 라벨은 직원과 소 비자를 직접 연결하는 것이 아니기 때문에 오 히려 직원들과 소비자 모두에게 환영받을 만 한 기술이다. 다만, 선반을 마케팅이나 신제품 선전 도구로 사용한다면 이 또한 소비자들로 부터 외면 받을 가능성이 높다.

자동화 매장의 경제성 적어 하지만 생소한 소매 관련 기술을 도입한 자 동화 매장은 경제성이 아직 입증되지 않았다. 장비 및 유지 보수 비용, 처리량, 신뢰성, 고객 수요, 그리고 제품 다양성이 일부 매장을 넘어 널리 보급될 수 있을지를 결정한다. 특히, 고객 과 직원의 상호 소통을 중요하게 여기는 분위 기가 다시 커지면서 자동화의 경제성에 의문 이 제기되고 있다. 디지털 진열대 인프라는 중 앙에서 관리되는 가격 정보를 실제 매장과 연 결할 수 있다. 스마트 카트는 쇼핑 경험에 디지 털 서비스를 제공할 수 있다. 하지만 신뢰성과 보안을 유지하면서 수백 또는 수천 개의 매장 을 공통 데이터, 소프트웨어 및 운영 프로세스 로 연결하는 것은 성공적인 기술 시범 운영을 수행하는 것보다 훨씬 더 어려운 과제다. 또한 기술마다 성공을 측정하는 기준도 다르다. 결 제 자동화는 거래 효율성과 대기열 문제를 해 결하는 데 초점을 맞출 수 있다. AI 기반의 매 장 공간 계획은 판매 공간 활용도를 높일 수 있 다, 전자가격표시기는 수동 가격 관리 업무를 줄여준다. 스마트 카트는 고객 서비스, 상품 관 리, 결제 기능을 하나로 연결할 수 있고, 로봇 기술은 특정 반복적 생산 공정을 자동화할 수 있다. 일부 기술은 이미 상당한 수준으로 도입 되고 있다. 다른 기술들도 유망한 성과를 보여 주고 있는 반면, 계산원 없는 매장이나 자율 조 리 시스템은 아직 초기 단계에 머물러 있다. 따 라서 소매업체에게 중요한 과제는 기술을 먼 저 선택하는 것이 아니라, 해결해야 할 비즈니 스 문제를 먼저 정의하는 것이다. 자동화는 매 장 직원의 역할을 변화시킨다. 이런 변화를 고 려할 때 인력 문제는 핵심적인 요소다. 자동화 는 종이 가격표 교체, 상품 스캔, 일상적인 공 정 모니터링과 같은 반복적인 업무를 줄여줄 수 있다. 하지만 이것이 반드시 매장에서 직원 을 없애야 한다는 것을 의미해서는 안된다. 그 리고 스마트 매장은 규모의 시험대에 올랐다. 더 큰 기회이자 과제는 이런 기술들을 통합하 는 것이다. 전자식 선반 라벨, 무인 계산대 시 스템, 스마트 카트, 재고 관리 기술, 그리고 AI 소프트웨어는 모두 데이터를 생성하거나 활용 한다. 이런 정보가 일반적인 소매 프로세스에 통합될 때 그 가치는 더욱 높아진다. 그런데 정 작 소비자와 직원이 연결되는 매개도구 내지 구심점이 없다면 정작 이런 스마트 매장은 문 을 닫아야 할 운명에 놓이게 될 것이다.